Er is hier al zó lang niets gebeurd...

Regelmatig ga ik namens CrisisConnect bij uiteenlopende organisaties in gesprek met crisisfunctionarissen over de uitdagingen in hun vakgebied. Dan blijkt dat het in kaart brengen van de meest voorkomende calamiteiten lastig is. Daarnaast hoor ik ook geregeld dat intern niet altijd de noodzaak wordt ingezien van een sluitende calamiteitenorganisatie. Immers: ‘’Elke crisis is anders, het is eigenlijk onmogelijk om je voor te bereiden’’ en ‘’Er is hier al zo lang niks gebeurd, dus we houden ons nauwelijks bezig met calamiteiten’’. In zekere zin zijn dit (drog)redenen die het ware argument voor het afhouden van de boot - die verbeteringen op het gebied van veiligheid en kwaliteit met zich meebrengt - verdoezelen: geld. Investeringen – want ook tijd kost geld - zijn noodzakelijk om de continuïteit van je bedrijf te kunnen borgen. Ook bij non-profitorganisaties moet op economische wijze worden omgegaan met de toegekende gelden (de befaamde budgetpotjes).

Niet altijd even makkelijk
Het is niet gek dat er via kosten-batenanalyses wordt gekeken naar investeringen; bestedingen moeten wel daadwerkelijk leiden tot een toegevoegde waarde. Het is echter niet altijd even makkelijk om de toegevoegde waarde van een investering te meten en een financiële waarde toe te kennen. Zeker niet wanneer er sprake is van preventieve maatregelen. Want hoe ga je de opbrengst van een waterdicht calamiteitenplan en een sluitende crisisorganisatie vaststellen? Wat is de terugverdientijd? Het levert niet direct iets op, maar het verhindert dat er (in meer of mindere mate) verlies wordt geleden op het moment dat het misgaat. Maar, wanneer is dit het geval?

Een stukje theorie
Vanuit de theorie voor calamiteitenmanagement wordt er gekeken naar het gewicht van een scenario. Dit ontstaat door de kans op met het effect van een bepaald scenario te vermenigvuldigen.

Kans op scenario X * effect van scenario X = gewicht scenario X

De praktijk leert echter dat organisaties zich met name focussen op de kans dat een bepaald scenario zich voordoet. En dat is niet vreemd. Sterker nog, het is logisch om je vooral bezig te houden met zaken die regelmatiger voorkomen, dan je te concentreren op haast utopische voorvallen. Diefstal is waarschijnlijker dan een zich in het bedrijfspand borend vliegtuig. Dus zal eerder worden overgegaan op de aanschaf van bewakingscamera’s dan dat er een luchtafweergeschut op het dak wordt geplaatst. Dit terwijl de impact (zowel materieel als immaterieel) van een diefstal veel minder groot is dan die van het gecrashte vliegtuig.

Soms is het ‘oké
Het feit dat iets niet heel waarschijnlijk lijkt, is echter geen reden om het af te doen als ‘onbelangrijk’. Dit is een mening die aanschurkt tegen een feit. Nu geef ik toe dat bepaalde voorvallen nauwelijks of zelfs helemaal niet te voorkomen zijn. Als woningcorporatie is het lastig om te verhinderen dat een verwarde huurder zijn brandende bankstel door de ruit werpt. Een zorginstelling is net zomin bij machte om te beletten dat verderop in de straat een leiding springt waardoor er tijdelijk geen drinkwater uit de kraan komt. Soms is het ‘oké’ om te accepteren dat bepaalde risico’s nu eenmaal bestaan zonder dat ze aan de voorkant kunnen worden ondervangen. Het is een misvatting om te stellen dat hier niks mee gedaan hoeft te worden.

Reactief beleid in optima forma
De kans is aannemelijk dat er op termijn wél iets gaat voorvallen waar je achteraf graag beter op was voorbereid. En dat is misschien wel het meest kromme aan deze tak van sport… Als er op een zeker moment tóch sprake is geweest van een crisis, zie je managers en bestuurders plotseling klaarstaan met zakken geld om de kritische knelpunten – daar waar het binnen de organisatie misging en dus beter had gekund – aan te pakken. Reactief beleid in optima forma: na een ongeluk wordt plotseling veel (meer) aandacht besteed aan veiligheid. In mijn ogen de verkeerde volgorde.

by cc

Waarom kiezen organisaties voor een crisis app?

De afgelopen maanden zijn verschillende van onze relaties geïnterviewd. Tijdens deze gesprekken ging het om hoe zij gebruikmaken van de CrisisConnect app. Gebruikers vertelden met welke crisismanagement-informatie zij hun app hebben ingericht, wie er mee werken en in welke situaties. Deze gesprekken zijn uitgewerkt tot best practices met als doel om van elkaar te leren. Iedere organisatie gebruikt de app namelijk op zijn eigen manier.

Belangrijk: up-to-date en uniform

Ook de redenen waarom organisaties ervoor kiezen om met onze crisis app te werken lopen uiteen. In de basis is dat om snel en simpel up-to-date informatie op te roepen en vanwege de overzichtelijke contactenlijst. Veel organisaties vinden het een grote meerwaarde dat informatie uniform is en altijd bij de hand, ook al zijn de medewerkers niet op kantoor. Dat is ook waar hij voor bedoeld is.

5 andere redenen om de app te gebruiken

Daarnaast viel me op dat gebruikers hun eigen beweegredenen hebben. Ik pik er een aantal voor je uit:

1. Om crisismanagement intern aantrekkelijker te maken

Dit geldt met name voor de medewerkers die in de dagelijkse praktijk weinig met crisismanagement van doen hebben. Via de app presenteren de beheerders de informatie overzichtelijk en simpel, met afbeeldingen en logo’s. Via pushberichten sporen zij gebruikers (collega’s) aan om regelmatig de app te openen. Een laagdrempelige manier om op de hoogte te blijven van het beleid.

- Als voorbeeld een mogelijke menu-structuur van de app. -

2. Om onzekerheid weg te nemen

Sommige medewerkers (of invallers) krijgen maar een paar keer per jaar met een calamiteit te maken. Zij moeten echter wel de keuze maken voor opschaling als het erop aankomt. Dan geeft het rust dat zij kunnen terugvallen op een middel waarin zij alle informatie - zoals scenario’s, taakkaarten en contactpersonen - snel terugvinden.

3. Om te voldoen aan certificeringen

Verschillende van onze relaties zijn gecertificeerd met ISO. Hun calamiteitenplannen maken deel uit van deze ISO certificering. Als een calamiteit zich voordoet zijn zij gehouden om in korte tijd over te gaan tot actie. Bij audits wordt hier ook op gestuurd. Zij geven aan dat de app helpt om betrokkenen snel te bereiken en een incident op een strakke manier aan te sturen.

4. Om informatie af te stemmen op personen en functies

Niet iedereen met een rol bij een crisis heeft behoefte aan dezelfde informatie. Alle info met iedereen delen heeft tot gevolg dat mensen afhaken. Binnen de app kun je inhoud koppelen aan bepaalde gebruikers(groepen). Ook organisaties die verschillende locaties hebben zetten dit in, zoals grote bedrijven en zorggroepen.

- Beheerders van de app kunnen makkelijk gebruikers koppelen aan specifieke informatie via de beheeromgeving. -

5. Als laagdrempelige tool bij snel wisselend personeel

Organisaties met een jong en wisselend personeel (bijvoorbeeld studenten) vinden het een uitdaging om hun beleid bij iedereen onder de aandacht te brengen. Ze zien de app dan ook als voordeel om informatie makkelijk en snel te delen.

Best practices lezen

Wil je de voorbeeldverhalen van onze relaties lezen? Bekijk deze dan hier per branche.

by cc

De wonderlijke (en abstracte) wereld van de crisisbeheersing

Het is inmiddels een maand of vier geleden dat ik ben gestart als accountmanager bij CrisisConnect. In dat ruime kwartaal heb ik aan een hoop nieuwe dingen mogen ruiken. Langzaam maar zeker wordt al het ‘vreemde’ normaal en merk ik dat ik bij het vertellen over mijn nieuwe baan al gauw vaktermen rondstrooi – die menig vriend en familielid meer vragen dan antwoorden opleveren. Zij kijken mij dan aan met dezelfde (glazige) blik die ik een tijdje geleden waarschijnlijk dagelijks aan collega’s tentoonspreidde. Ik weet dan dat ik even moet temporiseren. Om in wielerplatitudes te spreken: het is alsof ik de meesterknecht ben die bergop vol op kop aan het sleuren is, terwijl mijn kopman al lang en breed uit het wiel is gereden. Kortom: tijd om het wat rustiger aan te doen.

CaCo, CoPI, ZiROP en BOB

Het is typerend voor de wereld van de crisisbeheersing: het enthousiasme waarmee gesproken wordt over het garanderen van kwaliteit en veiligheid – bij wat voor organisatie dan ook – zorgt ervoor dat uitdrukkingen en afkortingen de revue passeren die bij de ‘gewone Nederlander’ niet eens in de verste verte een belletje doen rinkelen. De CaCo, CoPI, en het ZiROP zijn al abstract, maar wat te denken van de 7 disbalansen en zorgcontinuïteit? En als je het in de kroeg gaat hebben over de BOB-structuur, zul je uitgelachen worden omdat wordt gedacht dat je met de auto bent. Alle gekheid op een stokje, wat ik hiermee aan wil geven is dat het toch een eigen wereldje is waarin de crisisfunctionarissen zich bevinden. Aan de ene kant is dat best logisch; het is immers toch een klein clubje dat op structurele basis bezig is met calamiteiten, noodsituaties en crises (want hoe vaak komt het voor dat de bedrijfscontinuïteit in het geding komt?). Aan de andere kant is het juist bijzonder, omdat in een noodgeval vaak veel meer mensen betrokken zijn dan uitsluitend de sleutelfiguren.

‘Het moet eerst fout gaan, voordat er iets gebeurt’

Maar ja, begin maar eens aan een sessie scenariodenken met een doorsnee medewerker. Een bedenkelijke blik met een retorische vraag “Het gaat toch never nooit niet gebeuren dat precies híér een vliegtuig uit de lucht komt vallen?’ is dan schering en inslag. Een crisis is vaak heel ver weg en voor het gevoel daardoor ondenkbaar. Voor de leek lijkt het dan ook allemaal maar overdreven geneuzel. Tot het moment dat er écht iets misgaat en daadwerkelijk wordt ervaren wat de gevolgen zijn wanneer onvoldoende focus op de anticipatie is gelegd. ‘Het moet eerst fout gaan, voordat er iets gebeurt’ is veelgehoord. Dat is clichématig, maar dat maakt het niet minder waar. Het is dan ook van belang dat de mensen die zich bezighouden met crisismanagement zoveel mogelijk draagvlak creëren bij de individuen die daar weinig mee van doen hebben. Het besef moet ontstaan dat een ongeluk in een klein hoekje zit; samen met de notie dat als het er eenmaal op aankomt, in verschillende situaties (ook per individu) anders gereageerd moet worden. Maar hoe krijg je dat in vredesnaam voor elkaar?

"HET IS BELANGRIJK DAT DE MENSEN DIE BEZIG ZIJN MET CRISISMANAGEMENT DRAAGVLAK CREËREN BIJ DE INDIVIDUEN DIE DAAR WEINIG MEE VAN DOEN HEBBEN."

Duidelijkheid en gemak bij omgang crises

Gelukkig zijn steeds meer organisaties door opleiden, trainen en oefenen wél goed voorbereid op calamiteiten en verstoringen van het bedrijfsproces. Ook de personen die wat minder vaak in aanraking komen met dergelijke situaties. Waar vaak op wordt gehamerd is duidelijkheid en gemak; beide zaken zorgen – in veel situaties – voor een hogere slagingskans, dus ook bij de omgang met crises. In zekere zin vormt laatstgenoemde het bestaansrecht van de CrisisConnect app, een ‘tool’ die is ontwikkeld om bestaande processen in de crisiswereld te verbeteren en te innoveren. Met het ontstaan van de app houdt de vooruitgang echter niet op: elke gebruiker benut de mogelijkheden van CrisisConnect op zijn eigen manier, waardoor soms nieuwe – door ons nog niet ontdekte – functionaliteiten het daglicht zien.

Zorginstelling Pro Persona: outside the box

Sinds kort werkt zorginstelling Pro Persona ook met de CrisisConnect app. De wijze waarop hun omgeving werd ingericht, liet ons hele team zien dat het ook ‘anders’ kan. Hun app is zo ingericht dat zelfs de grootste leek (die niets van crises afweet) zonder enige moeite in een ‘split second’ bij de juiste scenario’s en taakkaarten kan komen. (Gebruikers)gemak dient de mens en dat heeft Pro Persona erg goed begrepen. Dit resulteert niet alleen in een effectievere werking van de CrisisConnect app, maar het levert tevens ‘team CrisisConnect’ nieuwe inzichten op. Boven dit alles zorgt Pro Persona’s brede wijze van aanvliegen ervoor dat de veiligheid en kwaliteit binnen de zorginstelling op een zo groot mogelijke schaal kunnen worden gewaarborgd. Door op een iets andere manier naar de crisisorganisatie te kijken, ontstaan dit soort outside the box-ideeën. Ik hou ervan.

by cc