Regelmatig ga ik namens CrisisConnect bij uiteenlopende organisaties in gesprek met crisisfunctionarissen over de uitdagingen in hun vakgebied. Dan blijkt dat het in kaart brengen van de meest voorkomende calamiteiten lastig is. Daarnaast hoor ik ook geregeld dat intern niet altijd de noodzaak wordt ingezien van een sluitende calamiteitenorganisatie. Immers: ‘’Elke crisis is anders, het is eigenlijk onmogelijk om je voor te bereiden’’ en ‘’Er is hier al zo lang niks gebeurd, dus we houden ons nauwelijks bezig met calamiteiten’’. In zekere zin zijn dit (drog)redenen die het ware argument voor het afhouden van de boot – die verbeteringen op het gebied van veiligheid en kwaliteit met zich meebrengt – verdoezelen: geld. Investeringen – want ook tijd kost geld – zijn noodzakelijk om de continuïteit van je bedrijf te kunnen borgen. Ook bij non-profitorganisaties moet op economische wijze worden omgegaan met de toegekende gelden (de befaamde budgetpotjes).
Niet altijd even makkelijk
Het is niet gek dat er via kosten-batenanalyses wordt gekeken naar investeringen; bestedingen moeten wel daadwerkelijk leiden tot een toegevoegde waarde. Het is echter niet altijd even makkelijk om de toegevoegde waarde van een investering te meten en een financiële waarde toe te kennen. Zeker niet wanneer er sprake is van preventieve maatregelen. Want hoe ga je de opbrengst van een waterdicht calamiteitenplan en een sluitende crisisorganisatie vaststellen? Wat is de terugverdientijd? Het levert niet direct iets op, maar het verhindert dat er (in meer of mindere mate) verlies wordt geleden op het moment dat het misgaat. Maar, wanneer is dit het geval?
Een stukje theorie
Vanuit de theorie voor calamiteitenmanagement wordt er gekeken naar het gewicht van een scenario. Dit ontstaat door de kans op met het effect van een bepaald scenario te vermenigvuldigen.
Kans op scenario X * effect van scenario X = gewicht scenario X
De praktijk leert echter dat organisaties zich met name focussen op de kans dat een bepaald scenario zich voordoet. En dat is niet vreemd. Sterker nog, het is logisch om je vooral bezig te houden met zaken die regelmatiger voorkomen, dan je te concentreren op haast utopische voorvallen. Diefstal is waarschijnlijker dan een zich in het bedrijfspand borend vliegtuig. Dus zal eerder worden overgegaan op de aanschaf van bewakingscamera’s dan dat er een luchtafweergeschut op het dak wordt geplaatst. Dit terwijl de impact (zowel materieel als immaterieel) van een diefstal veel minder groot is dan die van het gecrashte vliegtuig.
Soms is het ‘oké
Het feit dat iets niet heel waarschijnlijk lijkt, is echter geen reden om het af te doen als ‘onbelangrijk’. Dit is een mening die aanschurkt tegen een feit. Nu geef ik toe dat bepaalde voorvallen nauwelijks of zelfs helemaal niet te voorkomen zijn. Als woningcorporatie is het lastig om te verhinderen dat een verwarde huurder zijn brandende bankstel door de ruit werpt. Een zorginstelling is net zomin bij machte om te beletten dat verderop in de straat een leiding springt waardoor er tijdelijk geen drinkwater uit de kraan komt. Soms is het ‘oké’ om te accepteren dat bepaalde risico’s nu eenmaal bestaan zonder dat ze aan de voorkant kunnen worden ondervangen. Het is een misvatting om te stellen dat hier niks mee gedaan hoeft te worden.
Reactief beleid in optima forma
De kans is aannemelijk dat er op termijn wél iets gaat voorvallen waar je achteraf graag beter op was voorbereid. En dat is misschien wel het meest kromme aan deze tak van sport… Als er op een zeker moment tóch sprake is geweest van een crisis, zie je managers en bestuurders plotseling klaarstaan met zakken geld om de kritische knelpunten – daar waar het binnen de organisatie misging en dus beter had gekund – aan te pakken. Reactief beleid in optima forma: na een ongeluk wordt plotseling veel (meer) aandacht besteed aan veiligheid. In mijn ogen de verkeerde volgorde.